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为什么最好的销售代表成了最差的销售经理?

2016-08-04 22:40 | 网络整理 |
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中国惠普前总经理孙振耀,曾经在一篇文章中,讲过自己“从最优到最差”的故事。孙振耀是台湾人,一开始在惠普做销售员。1987年底,他作为惠普全球最优秀的85名销售员之一,到美国领取了“总裁奖”,并且在年度绩效考评中获得最高分。

从美国回到台湾,孙振耀就被提升为经理,开始了职业经理人生涯。让他想不到的是,在一年后进行的绩效考评中,上级经理对他的评价竟然是最差一级,相当于不及格。他的主管经理对他说:“振耀,你是好的销售代表,但作为经理,你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面,我没有看到你做出令人信服的表现。”

孙振耀讲这个故事,是说经理人要做教练,而自己当时没有做好。孙振耀当时确实没有做好教练。不过我解读这个故事的角度有所不同。我在《领导力十律》一书中讲过这个故事,特别指出:孙振耀之所以从“最优到最差”,关键在于孙振耀的上级没有做好教练。

经理人做教练的关键,是“教你练”,而不只是“叫你练”。我们没有看到孙振耀的上级在“教你练”。他的上级做的,似乎只是在一年过后告诉他——你不合格。这不是好的教练。经理人怎么做到“教你练”?简单地说,有这么几个要点。第一,明确意义。第二,设定目标。第三,示范方法。第四,及时反馈。

第一,明确意义,解决“为什么要练”的问题。孙振耀从销售员成为销售经理,面临一个重要的角色转换,这是个“关键教练时刻”。他的上级要教导他:因为你角色不同了,所以你练的重点不同了。以前你的重点是练“销售”,以后你的重点是练“帮助别人销售”。

第二,设定目标,解决“练什么”的问题。设定目标,不是说设定“你要成为一个好的教练”这样的目标。这是个“结果目标”,不具体,不具可操作性。你要把它分解为可以操作的“行动目标”,比如,陪新入职的销售员进行至少3次客户拜访……等等。

第三,示范方法,解决“怎么练”的问题。示范方法,可以是分解成几个步骤,一步步给他讲清楚;可以是你做给他看;可以是你让他自己做,你在旁边观察,然后给他讲哪里做得对,哪里做得不对。当然,更可能是前面几种方式的综合。

第四,及时反馈,解决“练得怎么样”的问题。只有及时提供准确的反馈,才能真正解决“怎么练”的问题。孙振耀的上级没有对他的表现给予及时反馈,只是到了年底绩效评估的时候才说出来,难怪孙振耀会很惊讶。下属的惊讶就是上级没有及时反馈的标志。

我后来碰到孙振耀,当面问过他,这个故事是否说明他的上级没有当好教练?孙振耀为他的上级辩解,说他当时在高雄,而上级在台北,所以管得比较少。我不认为在不同的城市就是理由。我认为:即使孙振耀的上级在东北,他也需要不时拿起电话,问:孙振耀,你这个星期在教导你的下属上,做了哪些工作?

(责任编辑:徽牧小编)
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