设为首页 | 加入收藏 | 网站地图

经营管理

当前位置:主页 > 经营管理 > 名人论谈 >

与陈春花面对面,四张图解构企业管理难题

2016-08-04 18:23 | 未知 |
我要分享
在这个特别不确定的年代,陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值,培养千军万马上战场。当下,中国企业面对的市场环境太复杂,变化特别快,面对管理运营的难题,首先要跳出自我框架,回归到商业基本面去思考。
 
 
来  源 / 正和岛(ID:zhenghedao)
编  辑 / 杨不悔
 
01 中国领先企业的管理之道:中国理念,西方标准
 
问:作为互联网金融企业,一方面是互联网企业,需要快;另一方面是金融企业,需要管控风险,得稳。二者的矛盾性,怎么靠企业文化统一起来?
 
陈春花:这是一个非常好的问题,不光是互联网企业,很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题:如何让组织保持活力应对变化;公司健康运营地核心是做好风控。
 
从解决问题的角度讲,通过激活组织内的个体面对变化,领导者要花工夫做四件事:
 
1、根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚,个体很难被激活。
 
2、主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失,但面对时代变化,你不让动,员工自己会动,如果是组织内的系统流动,员工可以尝试新东西,老板就不会太被动。
 
3、引领企业文化。有人说员工几十年不走,是不是这个公司就好了?我没有完全同意。在管理学中有话,员工因为舒服留在组织里,那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时,价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营,同时保持开放,不断吸收接纳内外的包容合作。
 
4、做好风控。或者说避免组织受到致命伤害。我建议,公司里应该有一组人不跟绩效挂钩,他们跟安全风险挂钩,这需要早期的设计和投入。
 
很多企业做不好风控的原因是信息封闭,所以要建有非常好的信息系统,信息系统确保让大家有共同的工作习惯,让行为痕迹可追溯,实现开放性地协作。
 
此外,风控的标准体系需要设定。举个例子,回到新希望六和,我与行业内全球领先的公司进行大量交流,没有一个人跟我谈,“谷物卖多少钱,玉米卖多少钱,谈的是自己拥有最好的风控体系,合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素,而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上,合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明,减少例外。
 
问:2003年从美国回来,我一直做支付,相对美国更开放、透明,基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地,但效果差很远,是应该坚持还是妥协,希望您给一些建议。
 
陈春花:为什么在美国可以推行?西方的环境,你面对的更多是职业人,有好的职业习惯,以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内,你可能面对的多数是社会人,这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的,管理者可以按照理想状态去落地。
 
我个人认为,国内企业在一块领域有所缺失,就是职业培训。所以,要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下,中国企业面对的市场环境要复杂得多,发展速度又非常之快,这些都是西方企业所没有经历过的。
 
我的建议是,要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长,寻找他们之所以能够领先的原因,结果发现:这些行业领先的企业,在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念,西方标准。他们遵循这套逻辑思维,坚持背后是清楚地认知,再设计到企业的标准和法则,完善和达到各种组织“标准”。华为就是中西管理融合的典型案例。
 
而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用?在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了,注重以人为本,但似乎对人越好,结果却并不好呢?“好人反而不得好报”。所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。比如“岗位”这个概念,在社会人的背景下,出发点不是以岗位为本出发,要以责任出发。因为员工到岗位时,很少关心责任,更多地是关心岗位所带来的权力。所以,要跟大家谈责任,而不是谈权力,关注的点转向价值贡献。可以预见,在未来,越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通。那么,他们该从哪里入手?中西管理融合的关键在于三个转变——从“以人为本”向“以执行为本”转变;以“岗位为本”向以“目标为本”转变;以职能导向转向以流程导向转变。
 
02 轻资产、重资产都不是核心,盲信不得!
 
提问:现在流行轻资产,作为大型制造业,资产重转型升级困难,升级目标是冲向最高端,我准备再投入50亿,这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产,风险似乎更大,特别纠结。
 
陈春花:企业涉及的背景材料不全面,我尝试地回答看看,其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件,企业家心里对两点要有数:
 
一是产业链的价值分配,如果重资产的价值分配最高,可能要偏向做重。如果价值分配中,轻资产的价值更大,要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产,按照价值分配的前提逻辑去布局,不需要羡慕别人轻,也许在你的产业当中,重是最有价值的。
 
二是做企业战略,要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中,给钱的人可以决定你的生死,即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资,调整转型,都要回到顾客那一端思考。
 
你的客户在哪里?跟他是什么关系?如果我有时间继续探讨的话,我会问:你的企业有多少客户?行业内最优质的客户在不在你的手里?那些客户跟你的黏性如何……
 
投50亿冲到行业最高端真的是目标吗?先回到客户一端思考,这样做决定就不会太纠结。如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话,投下去可以跟同行拉开差距,让客户跟你的联接更深,那就去干。风险不在于轻重,取决于客户的要与不要。
(责任编辑:徽牧小编)
网友评论